从2005年被国资委选为规范董事会建设试点单位，到不久前再次成为新一轮国企“四项改革”试点企业之一，开展董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点工作，新兴际华集团走过了近10个年头。
在这近10年里，新兴际华集团以中国特色现代企业制度铺就了快速发展的“新兴之路”———近些年，新兴际华国资保值增值率都在110%以上，EVA（经济增加值）年增长都在30%以上，央企排名从百名外提升至前40名；2013年，营业收入2016亿元，利润43.8亿元，实现了“双十”增长；在7月公布的2014年全球500强榜单中，新兴际华集团位列第365位，较去年位次提升41位，成为第一家从军队中走出的世界500强企业。
在新兴际华董事会秘书、新闻发言人徐建华看来，是这两次改革试点让新兴际华得到了飞速发展，不断把经验和收获根植于二三级企业，才使此次董事会改革试点开展具有了根深蒂固的基础。
“三智共融”和“三马共驾”
作为一个老牌国企，新兴际华成功走出了一条军需企业集团转型升级的“新兴之路”。
自2005年以来，新兴际华集团作为首批董事会试点中央企业，致力于以规范董事会建设为核心，推动中国特色现代国有企业制度建设，推进外董、内董、职董“三智共融”和董事会、党委会、经理层“三马共驾”，实现了党组织政治核心作用、职工民主管理体系和公司法人治理结构运转“三个有效”。
外董作用有效发挥取决于体制结构。新兴际华董事会由9人组成，其中外董为5人，这种外董超半数的配置，有效杜绝了“内部人控制”的可能。为进一步发挥外部董事“经营上的老师、决策上的专家、沟通上的桥梁”地位、作用，新兴际华创新实行了外董“一票缓决制”——所有议案只要有1名外董反对就暂缓上董事会表决。新兴际华集团有限公司董事长刘明忠认为，“一票缓决制”最大限度地给每一名决策者留下了重新审慎观察、思考、论证的时间、空间，能促使其静下心来倾听多方面的意见，细细斟酌，真正做到“好”事多“磨”，将风险降到最低。
近年来，新兴际华董事会决策批准投资项目74个，32个正开工，33个已建成，培育20多个经济增长点，实现了从“规模速度型”增长转向“质量效益型”增长；另外9个因形势变化而不宜放行的投资项目和议案还通过董事会与经理层在实施过程中的互动得以中止，避免投资风险超过10亿元。
“前不久，我们刚刚否决了一个7亿元的服装投资项目，将原本用于扩大产能的钱，改投在渠道品牌上。这是集团几位外部董事在深入调研了十余家企业后提出的‘必须从低端制造业向制造服务业转变’的意见，在外董立主下转变了投向。”刘明忠表示。
“相马”靠市场“赛马”有良方
人才是企业创新发展的原动力。在新兴际华集团内部流行一句话：“相马”要靠市场，“赛马”也有良方。
自2006年以来，新兴际华集团公司打开大门，面向社会公开招聘，同时制定的破格晋升制度，让一些德才兼备的年轻人坐上了成长“直通车”。
在新兴际华总部，62名管理人员中有54名来自企业系统外，外招比例超过87%，14名中层干部中有12名来自集团外部，外招比例达到85%，其中既有不同所有制企业的人员，也有政府官员；在板块和成员企业领导人员中也有数十人外聘自社会，以“外部市场化”推进“五湖四海选贤任能”。
在中央企业，“能上”容易，“能下”不易。但刘明忠“却不信这个邪”。为打破机关工作就是“铁饭碗”的固有观念，新兴际华还推进“内部市场化”，实行“站起来，再坐下”，全员竞聘上岗。2013年底，员工总量占新兴际华70%的最大业务板块———际华集团股份公司部门负责人内部市场化选拔，“洗牌率”超过60.3%，落聘率达到13.6%。近年来，各级企业负责人中有22人遭此“不幸”。集团核心板块新兴铸管股份公司虽然在同行业中业绩排名前两位，但因未完成与集团签订的《年度经济责任书》刚性目标，其班子年薪同比降低1/3。
为进一步激活这笔宝贵人力资源，刘明忠表示，集团董事会和党委已经明确下放用人自主权，集团只负责四大板块董事、监事、党组织负责人和所有成员企业总会计师任免，将各企业经理层选聘权都下放给其董事会。“专业的事就要交给专业的人来做，新兴际华在选人、用人上，向来是以‘市场’作为衡量标准的。”新兴际华集团总经理沙鸣告诉记者。
（本文章摘自9月2日《人民政协报》）